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看“黄色巨人”如何自我变革——
“解码”卡特彼勒
2016-09-26 07:10  · 来源:中国能源报  · 作者:张子瑞  · 责编:新能源

编者按 

  对于新能源企业而言,这是最好的时代,也是最坏的时代。在能源结构调整的大背景下,风电、太阳能装机屡创新高,无数小微企业破土而出,迎风成长,迅速壮大;而在产业急剧变化的大变革中,很多企业又犹如流星,迅速坠落,从此悄无声息。

  作为一家有90多年历史的重型机械制造企业,卡特彼勒这个“黄色巨人”(黄色是卡特彼勒引以为豪的代表色)已经从美国皮奥里亚小镇一步步走向全世界,成为一家引领行业风向标的跨国企业。在90多年的历程中,卡特彼勒数次经历行业的波峰和谷底,不断地自我变革和颠覆,始终保持了一颗奋进的“心”。

  这家跨国公司的成长史能给本质上同为制造业的新能源企业带来哪些启示?日前,记者对卡特彼勒在中国的多家工厂和机构进行了为期一周的走访。

  中国战略,全球化基石 

  如今,以工程机械业务为人们熟知的卡特彼勒,与中国市场的结缘却是从能源领域开始的。1975年,卡特彼勒将38台应用于油气领域的铺管机销售到中国,从此开启了在中国市场长达40年的深耕。目前,卡特彼勒在中国已发展到有28家制造工厂、4个研发中心,拥有过万名员工。中国不仅成为其最看重的市场,而且成为其在美国本土之外的最重要生产基地和全球研发中心。

  陈其华,服务于卡特彼勒22年,历经多个关键管理岗位,从2013年起担任卡特彼勒全球副总裁、卡特彼勒(中国)投资有限公司董事长,是卡特彼勒历史上第一位来自中国的全球副总裁。

  在日前的一次交流会上,陈其华告诉记者,能源领域特别是分布式能源和清洁能源将是卡特彼勒今后的重要支撑点。未来,这家重型机械制造企业将与中国能源领域产生更多的交集。

  实际上,90多年来,如何帮助行业客户提高生产效率、降低能耗、减少排放,一直是卡特彼勒所要解决的核心命题。能源和交通板块,已经与基础设施建设板块、资源板块共同构成卡特彼勒最重要的支柱。

  3500系列发动机和发电机组是卡特彼勒非常核心的产品,广泛应用于电力、石油、钻井、铁路、船舶、大型工业及矿业设备等领域。位于天津的卡特彼勒(天津)有限公司大型发动机和发电机组制造工厂是卡特彼勒除美国印地安纳州拉斐特外,3500系列产品的唯一海外工厂,2014年正式投产。

  卡特彼勒(天津)有限公司总经理王光胜说,以前从美国工厂进口产品需要较长时间,而天津工厂供货周期缩短了50%,能快速满足客户需求。而这一工厂的设立不仅仅是满足中国市场的需要,更是其全球化布局的需要。除了中国市场外,天津工厂还将担负起亚太、中东、部分欧洲等区域供货重任。

  比3500系列产品生产基地更早落户中国的是卡特彼勒全球研发中心。2009年,位于无锡的卡特彼勒全球综合研发中心第一期投入运行,这是除美国本土以外,卡特彼勒在全球最重要的研发中心。

  卡特彼勒技术研发(中国)有限公司运营经理高铮浩告诉记者,无锡研发中心已经在一些项目上主导全球设计。“从2009年第一期投入运行,到现在才7年的时间,对于研发中心而言,还需要更长时间来积累和沉淀。我们现在还处于成长期。”

  携手供应商和代理商

  在对卡特彼勒公司颇有研究的财经观察家克雷格·T·布沙尔看来,卡特彼勒不再是一家向海外客户销售产品的传统意义上的美国公司,已经发展成一家全球性企业,只是总部恰巧设在美国而已。

  90多年历史的卡特彼勒拥有60多年全球化的战略和经验以及覆盖全球的175个代理商网络。目前,59%以上的综合销售收入来自于美国以外市场。

  地处浙江省天台县的浙江银轮机械股份有限公司是一家专注于油、水、气热交换领域的民营上市公司,其换热解决方案从最初的发动机延伸到风力发电、传统发电机组、船舶等诸多领域,作为卡特彼勒的供应商已有10余年时间。

  在该公司董事长徐小敏看来,与卡特彼勒的合作中,学到了两点最宝贵的经验:战略和管理。

  “没有战略,规划搞不好,没有规划,目标很难达成。我们从卡特彼勒那里得到的一个重要启示,就是全球化战略。”徐小敏告诉记者。

  受卡特彼勒全球化战略的启发,作为由国营老厂改制成的民营股份制企业,银轮公司率先采用职业经理人制度,并已经在产品国际化、人才国际化、工厂布局国际化、管理国际化的道路上尝到了甜头。

  在中国,类似于银轮公司这样的卡特彼勒供应商有数百家,他们为卡特彼勒的全球化和全行业进行着配套,与卡特彼勒实现了共同成长。

  除了战略,让银轮公司受益的还有管理。“在与卡特彼勒的合作中,银轮公司学习吸收了卡特彼勒的生产体系(CPS)、铸就质量管理(BIQ)等最佳推广实践,形成了适合银轮公司的管理模板,帮助企业实现了管理控制的提升。”银轮公司党委书记柴中华说。

  徐小敏认为,供应商和主机商的关系有几重境界,最初级的是仅仅做产品的代工,更高级的是为主机商提供问题解决方案,最高级的是像德国博世公司那样的供应商,能够把研发、标准都做在主机商前面。“目前,银轮公司与卡特彼勒的合作达到了第二重境界,与卡特彼勒公司实现了三同步,即同步规划、同步开发产品、同步发展。”

  在中国工程机械工业协会原理事长杨红旗看来,卡特彼勒公司全球化的另一个重要成果就是建立起了遍布全球的代理商机制,为产品生产者和使用者之间搭起了一座沟通桥梁。如今,这一机制在全世界范围内深刻改变了整个行业。

  精益变革与创新

  柴中华提到的铸就质量管理(BIQ)是卡特彼勒在全球推广的精益变革的“五步曲”中的一步。

  卡特彼勒(中国)机械部件有限公司是全球所有的卡特彼勒工厂中最先走到第三步“缩短交付时间”的工厂。

  卡特彼勒(中国)机械部件有限公司总经理夏卫华表示,如果一个缺陷从上一道工序传到了下一道工序,这不仅是质量的缺陷,更是管理的缺陷。“通过两年的努力,我们基本做到了不会有一个缺陷从上一个工序跑到下一个工序,总的缺陷率降低了68%,整个交货周期比之前缩短了一半。”

  显然,在机械制造领域,产品的可靠性是最重要的指标之一。“在卡特彼勒质量管理体系中,非常强调预防为主,一开始就要预防问题的发生,而不是出了质量问题之后怎么去应对。通过先期的质量规划和设计工艺同步开发,可以保证做到质量最好,成本最低。”夏卫华说,“有好的流程设计,有好的流程执行,还必须有一个非常好的流程监管,这样才能形成闭环。”

  记者在卡特彼勒的多个工厂生产线都看到了类似于警示灯一样的装置。这种在汽车制造领域最先应用的暗灯系统,目的是建立立即暂停制度以解决生产中的问题,体现了重视品质的管理文化。卡特彼勒把这一系统移植到自己的生产体系,并加以创新。“一旦警示灯亮起,相关人员必须5分钟之内到达现场,30分钟之内解决问题,使生产线线重新恢复生产。”

  保证质量需要一丝不苟的严格执行,鼓励创新则需要宽松自由的思想氛围。卡特彼勒把这两种不同特质完美的融合在一起。在卡特彼勒工厂,能够听到很多关于创新或是微创新的故事。

  发动机技术的提升依赖反复的验证,在测试中发现问题,解决问题。高铮浩告诉记者,位于无锡的研发中心和位于美国的研发中心,可以通过计算机网络,远程控制对方的实验平台,这样利用中美两国的时差,可实现24小时不间断地测试和实验,大大提高了效率。

  在卡特彼勒(中国)机械部件有限公司,推进混线生产和连续流生产在有条不紊地进行。装载机、平地机、推土机这三种个体差异非常大的产品实现了混线生产,阀工厂和泵工厂被有机整合在一起。这一系列创新帮助卡特彼勒节约了电力,降低了成本,同时保证了产品质量和交货速度。

  拥抱数字化,开启智能时代

  2012年,卡特彼勒销售额达到创纪录的659亿美元。受困于全球范围内的经济放缓,去年是卡特彼勒连续第三年出现销售和营收下滑;今年二季度卡特彼勒营收仍同比下滑16%。这个“黄色巨人”正迎来其90多年历史上最严峻的挑战。

  不过,卡特彼勒不打算坐以待毙,它似乎在向世人证明,通过引入最新潮的技术和最炫酷的理念,可以帮助其度过难关。

  2016年德国宝马展上,卡特彼勒首次向行业公布“智能机器时代”这一数字技术战略,并带来了旨在为客户提高其生产力、工作效率、安全性和盈利水平的多种数字解决方案。

  此前,卡特彼勒宣布与法国的无人机公司Redbird合作,以无人机技术和数据分析帮助经销商与客户提高施工的智能化水平,积极发展3D打印、热力成像技术,降低时间和生产成本。卡特彼勒还对创新的数据分析公司Uptake、新型商业模式的工程机械分享经济平台Yard Club公司进行战略投资,以促使数据更加智能地转化为效率,为客户创造更多价值。

  在过去几年时间里,卡特彼勒平均每年在研发上投入超过20亿美元,相当于其全球销售额4%,以推动数字化等新技术和新战略的实施。

  在卡特彼勒公司高层看来,“这是一个互联互通的时代,也是一个机器展现智慧的时代。作为传统的重型机械制造企业,卡特彼勒有能力再一次引领智能机器时代的来临。”目前,在卡特彼勒遍布全球的300万台机器和发动机中,已有50万台实现互联。

  去年以来,卡特彼勒公司董事长兼首席执行官道格拉斯·欧博赫曼,这位习惯于以西装革履示人的62岁老者不止一次脱掉鞋子走上讲台做完演讲,他试图用这一行动告诉外界,以稳重严谨著称的卡特彼勒,同样具有突破传统的勇气和自我变革的信心。

  

 
 
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